软件项目管理沙盘演练

高效研发体系方向 / 2020-04-24 17:01:06
软件项目管理沙盘演练
    马上咨询

    王小刚  软件研发管理与项目管理专家、团队管理和过程改进专家，业界知名独立讲师和咨询师

    • 6 sigma 黑带
    • 中国软件协会系统与过程改进分会（CSPIN）专家委员会委员
    • 中软协2013年度“中国软件工程年度人物”
    • 中国软件协会“软件质量竞争力计划（Q计划）”核心小组成员
    • 中国软件行业过程改进大会（SPI China）第10届、11届、12届、13届年会评委会委员

    其清如许，为有活水——软件项目管理与质量管理沙盘演练

    以项目的生命周期（启动、策划、监控、结项、维护……）为明线、以“干系人（Stakeholder，又译作“相关方”）期望值管理”为暗线串联起项目策划、进度管理、范围管理、成本管理以及质量管理等项主题；2天紧张活泼的分组对抗式沙盘演练、数个生动有趣的模拟项目场景、5项精心设计的演练主题带给学员“身临其境”的临场感觉；机关重重中又可以学习到实用有效的、“即插即用”的“点穴式”软件项目管理与质量管理优秀实践；全程分享大量软件项目在管理与实施过程中的得失利弊，以期最大限度的避免程式化理论介绍，最大限度的提升学员将培训内容转化为实际操作实践！  

    课程背景

    本课程全程采用“沙盘演练”讲练结合的全新模式，即：各个小组分别使用1个模拟项目的场景、通过5个内容垂直关联的Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程全部内容。

    特别企划

    本课程用于企业内部培训时，我们强烈建议：为更进一步提升培训学员“身临其境”式的现场感和实战特征，模拟项目场景转而使用贵公司实际项目，已经完成的或者规划中的。

    请特别注意

    本课程只适用于“软件研发类型”项目，工程类型、销售类型或者其他类型的项目并不适用于本次培训！本课程从研发类型软件项目的管理模式入手，以软件项目周期为明线（项目启动——>策划——>监控——>结项）、以“干系人期望值管理”为暗线，内容涵盖：

        l   识别干系人期望值以确认项目的交付价值与建设目标，包含质量目标；

        l   管理相关方期望值以确定项目的范围

        l   分析实现相关方期望值的达成项目目标所需要的“关键活动项”以策划项目；

        l   深入浅出的阐述软件项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；

        l   介绍软件项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。

    课程内容设置上，将纵向贯穿项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖相关方/干系人管理、质量管理、风险管理和范围管理等各个领域，对从事项目管理的人员在破解如下关键点非常有效：

        l   如何从项目全貌入手关注“全项目生命周期的运营”而不是单一孤立“项目任务的完成”；

        l   如何快速识别项目目标，如何在快速识别项目目标的基础上精准诠释“质量是一组相对的属性”之概念；

        l   在项目执行过程中如何坚决贯彻项目目标；

        l   如何在执行项目的过程中将“质量管理”与“项目管理”主干进行有机的结合；

        l   项目管理者如何由技术型思维快速转变为业务型思维、管理型思维。

    凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验（通讯、金融、电力、能源、电子商务、电子政务、物流、企业信息化……），本课程在讲解过程中将对业界诸多优秀企业关于软件项目管理方面的大量案例和最佳实践进行深入的分享、论述和剖析，从实战出发探寻解决软件项目管理问题之道，着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践，例如：

        l   如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的“按时保质的完成任务”来做搪塞）；

        l   如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；

        l   如何围绕项目的目标、有效地管理和控制项目的范围；

        l   如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划（而不是仅仅只以“根据时间节点倒排”作为唯一的方法）；

        l   如何得清晰的识别和应用计划——项目估算——承诺三者之间关联关系，是的它们彼此之间关系的不会混乱从而造成项目计划与实际情况脱节；

        l   实现软件项目“可视化管理”的监控方法；

        l   如何克服项目的状态报告（周报、月报、里程碑报告）千篇一律呈“流水账”化的弊端；

        l   “客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱特效药；

        l   项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石。如何让项目经理们做到“慧眼识珍”；

        l   以及，项目在计划、控制、质量控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题。

    本课程针对项目经理、项目管理办公室（PMO）负责人、研发部门经理、业务部门分析人员、分析人员/开发人员/测试人员……等涉及项目管理的所有相关人员设角色；内容深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的可操作性。

    课程特色

    • 课程讲师荣获中软协颁发“2013中国软件工程年度人物”荣誉，具备丰富的项目管理和团队管理实践经验。培训中将与您分享他在与业界翘楚（华为、IBM、中移动、中国银联 ……等100余家客户）工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验；
    • ”实用“是本课程的最根本特征！课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计：使用一个模拟项目的场景、5个Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程内容，涵盖项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论和技术；
    • 互动式教学、沙盘式演练、海量案例分析，有助于学员理解与实战操作；
    • 丰富的模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到最快速的具体运用

    课程大纲

    第一天
    1.软件项目和软件项目管理的概念（9:00~10:30）
    热身练习：角色扮演游戏
    • 过程：3人一组完成一个Mini项目的实施过程
    • 讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识软件项目管理的常见误区——需求不清晰、缺少可视化监控手段以及无限制扩大用户的期望值 ……以及：通过演练来认识“质量从哪里来”的命题，并且体会到“质量管理是项目管理的密不可分之一环”的道理
    l   什么是项目的相关方/干系人（Stakeholder）？项目项目相关方/干系人的期望值对于项目管理会有哪些影响？
    l   正确认知软件项目管理的第一要素——我们交付的是项目的价值，而不是项目本身！
    l   项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别干系人的期望值、识别项目的交付价值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值
    l   项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题
    l   你准备好了吗——作为软件项目经理，在项目的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？
    • 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？
    • 你能讲的清楚吗？你自己项目的“独特性”特征是什么？
    • 你能讲的清楚吗？你自己项目的“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己的项目会给各个干系人（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值？
    2.未有项目之前——项目启动过程（10:40~12:00）
    l   现实总不如看起来那么美好之一——软件项目需求开发和需求管理的两大常态（“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”）
    l   现实总不如看起来那么美好之二——输入项目的“原始需求”通常存在哪些问题：
    • “业务流程”与“系统流程”的边界不清晰
    • “用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰
    • 只有“系统能做什么”，没有“系统做的有多好”
    • 最容易被忽略的一类用户——Administrator
    l   三种不同详细程度的“需求”：白云级需求、风筝级需求和场景级需求
    l   不明觉厉——如何从项目的需求中抽象得到项目的目标、识别项目给客户/干系人带来的价值
    l   什么是有效的项目目标？如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标？
    l   “诺兰模型”永放光芒——如何有效的引导客户对于项目目标的期望值？为什么说过高的引导干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异？
    l   实例剖析：如何从“干系人期望值”抽象得出项目的“建设目标”
    • 实例介绍之一——某电信运营商的“统一业务平台”系统；
    • 实例介绍之二——某B2B网站客服系统；
    l   各方干系人承诺的集合——项目工作任务书（及其实例分析）
    l   项目开工会——项目组成员一定要聚餐的”两个会议”之一

    沙盘演练1：各分组根据选定的项目场景，分析项目的相关方，明确定义：
        1. 项目有哪些相关方；
        2. 每一个相关方对本项目的期望、要求和/或约束条件是什么；
        3. 用一句话抽象概括项目的“建设目标”或“交付价值”
    3. 运筹帷幄——项目策划过程（上）（13:30~17:30，其中在15:30时安排一次10分钟的休息）
    l   进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等
    l   以终为始——从项目的“建设目标”入手、分析项目的关键活动项
    • 实例介绍
    l   项目的质量目标从哪里来，暨：什么是项目的“质量”？
    • 一个重要的观点：“质量是一组相对的属性”
    • 体用结合，收放自如——“4位一体”识别相关方
    • 内圣外王，上下一心——“3层分解”分析相关方的期望值
    • 目标管理，以终为始——“3个维度”推导产品的质量目标
    • 根据该系统的质量目标，策划和确认质量管理过程中的“关键活动项”；
    • 根据该系统的质量目标，确定该项目之项目监控活动的中重点关注内容
    • 根据该系统的质量目标，确定该项目在“可测试性”保障和环境保障管理中的重点关注内容
    分组练习之2：根据给定的场景，识别和分解项目的质量目标与关键活动项
    1. 过程：分析给定的项目场景，仿照讲师提供的模版和样例，定义项目的质量目标与关键活动项
    2.演练目标：
    • 通过演练，使学员了解“质量策划”如何开展和执行
    • （关键的！）通过演练使学员理解和掌握如何从策划阶段就开始将质量管理活动与项目管理流程、开发活动和项目管理活动融合起来，理解所谓“全面质量管理”是纵贯产品/项目生命周期始终
    -----------------------------------------------第一天培训结束---------------------------------------------
    第二天
    4. 运筹帷幄——项目策划过程（下）（9:00~12:00，其中在10:30时安排一次10分钟的休息）
    l   完整的项目计划应该包涵哪些内容？
    l   什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
    • 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、任务、起因、经过、结果）
    l   是非曲直话估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”表达式
    • 常用估算技术介绍——概略估算的扑克牌法、精确估算的功能点分析（FPs）
    • 还能更好吗——A公司和B公司的企业级估算模型
    • 项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系
    • 故所以：估算的真正作用，并不单纯在于“拿出一个数值”，而在于“利用多轮估算的结果调整项目的目标”
    • 案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
    l   估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值
    l   进度的估算与制定进度计划
    l   工作任务分解结构（Work Breakdown Structure，简写为WBS）=规定动作+自选动作——如此让项目的计划更像“项目的”计划
    l   关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    l   制定WBS/PB（WBS，Work Breakdown Structure，工作任务分解结构；ProductBacklog，产品待办事项）的“三大纪律八项注意”
    • 案例分析与讨论之：WBS/PB要至少要包含“名词”和“动词”两个部分；
    • 案例分析与讨论之：WBS/PB要包含“规定动作”与“自选动作”；
    • 案例分析与讨论之：WBS/PB要将管理活动和技术活动同时并重；
    • 案例分析与讨论之：WBS/PB需要细化到何种程度？
       沙盘演练3：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的干系人定义项目的WBS
    5. 决胜千里——项目的监控过程（13:30~15:30）
    l   举例：项目计划控制过程中常见问题
    l   为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
    l   控制过程——（会议+报告）X用数据说话=准确了解项目的状态
    l   项目的可视化管理：设计评估项目过程的度量指标、收集和分析参数数据、根据分析结果分层控制和改进项目管理过程
    • 举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数依此类推
    l   如何召开一次“有用”的项目会议？
    • 首先，甄别一下：开会就是为了解决问题吗？
    • “可视性”是监控项目状态的不二法门
    • “So what”是监控项目状态的最关键内容
    • 反面实例介绍与研讨
    • 正面实例介绍与研讨
    l   言之有物——给领导/客户的项目报告（周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告）到底应该报告些什么？
    l   变更控制：偏差申请、变更跟踪
    l   质量控制（QC）的手段与典型案例分享
    • 验证（Verification）
    • 确认（Validation）
    l   质量保证（QA）的手段与典型案例分享
    • 审计
    • 缺陷预防
       沙盘演练4：综合运用前3个演练的结果，定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性
    6. 未雨绸缪——项目风险管理过程（15:40~16:30）
    l   风险管理的意义与过程
    l   风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险   
    l   描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
    • 案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
    l   分析风险的“三大禁忌”：不假思索的风险发生的原因归结为1）“项目成员的能力”、2）“客户的原因”、或者3）“沟通不畅“；
    l   案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
    • 结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用
    l   风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在WBS/PB里
    • 案例分析：风险管理与项目管理主干的有机融合
    l   实例介绍：使用“风险跟踪矩阵” 监控风险

       沙盘演练5：识别项目Top5的风险，制定相应的应急计划和/或规避计划
    7. 余音绕梁——项目结项过程（16:30~17:00）
    l   项目正常关闭
    l   项目非正常关闭
    l   项目结项时需要完成的重要任务：“曲终人散”还是“余音绕梁”？
    l   Do not punish people, punish process(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式？
    • “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::正例——某型仓储物流管理系统从“需求调研”进化为“需求开发”、“需求规划”的过程
    • “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::反例——某公司系统集成类项目失败后的处置方式
    • 他山之石，可以攻玉：某公司关于组织级知识库建设的最佳实践
    • 小结：别人吃一堑，我长一智——如何从项目的失败中总结教训，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
    l   系统思考，过程优化之如何从项目的成功中总结经验、并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用？
    • 系统思考、过程优化之案例展示1： “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”；
    • 系统思考、过程优化之案例展示2： “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”
    • 系统思考、过程优化之案例展示3：从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维
    l   系统思考、过程优化——项目管理必须具备的基本思维方式
    8. 培训总结——软件项目管理的真理与谎言（17:00~17:30）
    l   本次实战演练活动讲评

    l   总结与串讲：：软件项目管理的生命周期——项目管理从干系人期望值的识别到干系人期望值的验证&确认

        1)   干系人的期望值构成项目需求的最重要来源

        2)   针对干系人期望值的分析和分解形成项目关键目标（包含质量目标）与关键活动——项目计划的主干要素

        3)   计划的协调：：估算、目标和承诺——干系人期望值的平衡

        4)   项目的可视化监控——干系人期望值达成情况的过程分析（包含质量监控）

        5)   风险管理=干系人期望值的矛盾与冲突的管理

        6)   项目总结——如何更好的管理干系人及其期望值

    l   软件项目管理的2项真


    l   软件项目管理的7个谎言

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