软件研发流程管理与流程设计 ——方法论、案例分享与沙盘演练

组织管理 / 2020-10-27 11:29:21
软件研发流程管理与流程设计 ——方法论、案例分享与沙盘演练
    马上咨询

    王小刚  软件研发管理与项目管理专家、团队管理和过程改进专家，业界知名独立讲师和咨询师

    • 6 sigma 黑带
    • 中国软件协会系统与过程改进分会（CSPIN）专家委员会委员
    • 中软协2013年度“中国软件工程年度人物”
    • 中国软件协会“软件质量竞争力计划（Q计划）”核心小组成员
    • 中国软件行业过程改进大会（SPI China）第10届、11届、12届、13届年会评委会委员


    课程简介

    “For a project to succeed, a key success parameter is the set of processes followed in the project.
    ---- TQM’s basic rule
    （如果一个项目要想成功，一个关键要素就是这个项目所遵循的流程 。）
    ——“全面质量管理理论”的基本原理
    “流程”/“流程改进”是一组很容易被滥用的术语，很容易被草率的理解成“流程改动”、“制度设计和规范定义”、“精神枷锁和能力桎梏”……该课程浓缩了讲师多年在不同类型研发型企业（通讯与互联网、物流、电力、金融、软件外包、中间件……）实施基于CMM/CMMI、People CMM、Agile、IPD、BSC【注一】等模型/方法论过程改进的综合经验，总结了流程定义、设计、监控、沟通与改进的策略、方法和步骤，以及如何解决为确保流程改进效果而涉及的人员能力培养的问题。
    “实用性”将是本课程的唯一特征。在画龙点睛式的对过程改进理论进行扼要介绍后，在本专题研讨中将通过“沙盘演练”的方式保持与学员的高度互动以满足学员在其工作环境中的个性化需要，即：通过一个贴近实战的项目场景串联起连续的4个实操演练任务，有助于培训学员加深对培训内容的体会；以及（关键的）可以将培训的内容迅速的转化为实际的操作能力。特别的，在讲解和演练的过程中，讲师还将提供在其他研发组织中已经被有效使用的关于流程与质量管理的模版/工具，有助于流程化的全面质量管理在贵组织的落地实施。

    课程大纲

    课程内容
    1.流程和流程化管理的基本概念（9:00~10:30）
     沙盘演练1（热身演练）——角色扮演游戏
     过程：3人一个临时小组在规定的时间内（5分钟）完成讲师指定的Micro研发任务
     讲评：通过演练来认识“流程是什么”、“质量从哪里来”的命题
     结论：流程是既往经验和教训的总结，流程的作用是使团队做对事情的几率大幅度提升、做错事情的几率大幅度下降
     流程与流程改进
     “流程”的概念：字典里的和大家的一般认知里的
    a)流程的ETVXR&R原则
    b)案例分析：某公司“4-4-4”流程体系大图景解析
    c)为什么要强调流程的“规范化”作用？尽可能降低管理成本和风险
    d)小结：全量诠释流程基本价值的两个“大魔咒”——解构与冗余
      “流程”的概念：王老师要告诉大家的
    a)案例分析：“终止”和“中止”的故事——如何把“教训”变成流程
    b)案例分析：某研发中心“需求调研检查单”的故事——如何把“经验”变成流程
    c)案例分析：某研发组织改进“项目可行性分析报告”模板的故事——“好的流程一定是好用的流程”
    d)小结？流程从哪里来——既往经验和教训的结构性集合
     流程改进的基本思路：
     传统的管理思维与流程化管理思维之间的区别
    a)“等待100年获得顿悟” Vs. “利用原理用15分钟解决问题”；
    b)“为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”
    c)玄奥的“领导力”Vs. 自定向下的流程化管理
    d)摸不着头脑的“执行力” Vs. 可量化、可监控的“过程能力”
    e)“发现问题——>解决问题”的应激性思维 Vs.“发现问题——>分析问题——>解决问题”
     案例分享：如何在团队内部通过过程改进来固化/强制性推行应用最佳实践与经验
    a)通过定义“面向应用的文档模板”以提升PM在项目启动阶段的管理能力；
    b)通过建立“检查单”提高评审的有效性
    c)通过建立和维护“检查单”固化优秀员工的关于“需求开发”方面的优秀技能 
    2.推行流程化管理的收益：把事情一次做对是最经济的（10:40~12:00）
     流程与流程化管理三部曲：策划、控制与改进
     推行改进的3项基本原则：服从组织的业务目标、计算消费比和考虑人员当前技能支撑因素
     流程管理和流程改进——系列案例介绍，包括：
     管理改进的案例（如何有效识别和监控项目的风险）
     技术改进的案例（如何推进“典型测试案例库”建设）
     分组沙盘演练2：根据给定的问题场景，识别与分解改进机会、改进思路与改进措施
     过程：分析给定的问题场景，仿照讲师提供的模版和样例，识别改进机会、分析改进点和改进方法，并且推演改进的价值
     演练目标：
     通过演练，使学员了解过程改进之“策划”该如何开展和执行
    （关键的！）通过演练使学员理解和掌握：如何从策划阶段就开始将“改进”严格的置于组织业务目标管理之下、避免出现为了“改进”而改进的盲动（这是改动而不是改进），理解“过程改进服务和服从于业务目标”的基本原则
    3.结构化的研发管理流程（13:30~16:30，其中在15:00左右安排一次10分钟的休息）
     为什么需要把研发管理流程结构化
     研发管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
     研发管理流程的阶段划分、举例
     结构化研发管理流程的文件体系
     结构化研发管理流程的容易陷入的两个极端及其解决方案——“一统就死”和“一放就乱”
     如何做到研发管理流程的结构化？
     如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的“组件化定义”
     分组演练3：练习使用看板方法分析和定义结构化的管理流程
     过程：分析给定的项目运作，仿照讲师提供的模版和样例，使用看板方法为某项研发活动（由讲师指定）定义相关的流程
     演练目标：
     通过演练，使学员了解过程定义中的两大要素——角色（Role）与职责（Responsibility）
    （关键的！）通过演练使学员理解和掌握：结构化流程的定义不是简单的将日常工作文档化即可，而是明确了管理要求和人员素质要求之后的“牵引”手段
    4.流程改进的手段和措施（9:00~10:30）
     流程改进所需要的基本思维方式：从“发现问题——>解决问题”的应激式管理过渡到“发现问题——>分析问题——>抽象问题——>解决问题”的前瞻式管理
     如何提交改进建议
     案例分享：一份“好”的建议应该包含和满足哪些要求？
     如何识别和推行缺陷预防
     缺陷预防的方法
     案例分享：从测试阶段和维护阶段收集到的缺陷实施缺陷预防
    5.如何评估与沟通流程化管理的效果——过程改进的可视化运作（上）（10:40~12:00）
     过程改进可视化的“7种武器”
     计数表
     运行图
     散点图
     直方图
     鱼骨图
     柏拉图
     统计图
    6.如何评估与沟通流程化管理的效果——过程改进的可视化运作（下）（13:30~15:00）
     度量与分析
     设计度量项的方法之一：GQ(I)M 及其改进方法 BSC
     设计度量项的方法之二：PSM
     度量与分析活动的案例分析
     沙盘演练4：根据给定的场景，为过程改进的关键活动项确定度量指标和度量分析过程
     过程：基于演练3的结果，使用讲师提供的模版，为已确立的过程改进活动项分析、识别和定义与之相应的度量指标和度量分析方法
     演练目标：
     通过演练，使学员了解如何使用“度量分析”透视流程和流程化管理活动的进展状况，树立“不可度量的即为不可控制的”思想
    （关键的！）通过演练使学员理解和掌握：过程改进活动需要实时度量其进展状况，实时分析其进展状况，实时汇报给全价值链上各个相关方的，否则很容易变成不可落地的、不可操作的
    7.大道纵横，百川汇海——如何综合利用各种模型/方法论来打造研发流程管理与过程改进的体系化运作（15:10~16:00）
     利用IPD精准规划过程改进目标、构建研发流程的构架
     利用CMMI实施流程改进、建立真正的“学习型组织”
     发挥6 Sigma“量化管理”的优势，实施可视化的质量控制活动
     引入敏捷、OO（面向对象的开发）、UML（统一建模语言）等方法，打造研发流程的“工具箱”、“DLL动态链接库”
    8.总结与Q&A（学员问答时间，16:00~16:30）
     Do not punish people, punish process(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式？
     “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::正例——某金融领域运营系统“项目工作量估算”过程的部署与实施
     “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::反例——某公司系统集成类项目失败后的处置方式
     他山之石，可以攻玉：某公司关于组织级知识库建设的最佳实践
     小结：别人吃一堑，我长一智——如何从项目的失败中总结经验与教训，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
     学员自由提问及讲师解答时间

    最新动态

    点击阅读更多内容
    返回顶部